Van compliance naar actionable SDG’s

Duurzaamheidsrapportages zijn een van de belangrijkste communicatie-instrumenten voor organisaties om te voldoen aan de informatiebehoefte en verwachtingen van stakeholders. Reputatie, geloofwaardigheid en legitimiteit zijn belangrijke onderliggende drivers voor duurzaamheidsrapportage.

To Comply and to make Sustainable Impact 

Duurzaamheidsrapportages hebben een functioneel (‘reflective reality’) en een vormend (‘constructing’) karakter. De mate van transparantie, volledigheid en nauwkeurigheid van de openbaar gemaakte informatie heeft invloed op de geloofwaardigheid die stakeholders toekennen aan de organisatie. 

Aan de andere kant heeft het kader dat gebruikt wordt om ambities en duurzaamheidsdoelstellingen   te communiceren een vormend karakter van de context en voorwaarden om duurzaam te handelen. Voor organisaties die onder de CSRD en de ESRS rapporteren is het goed om te realiseren dat wanneer zij concrete duurzaamheidsdoelstellingen communiceren, zij hier ook aan gebonden zullen zijn. Het gaat verder dan transparantie en compliance aan standaarden.

Hoe herken je organisaties die echt werk willen maken in verduurzaming? Door de overload aan informatie in duurzaamheidsrapportages te filteren tot waar het in de kern om gaat: de mogelijkheid en wil van de betrokken organisatie om concrete duurzaamheidsdoelstellingen te formuleren en deze actionable te maken. En juist daar ondervinden organisaties veel uitdagingen.

Twee centrale vragen bij het actionable maken van duurzaamheidsdoelstellingen:

• Welke interventies beantwoorden de complexiteit van duurzaamheidsissues waar ik mee te maken heb, en vertalen zich naar een toekomstgericht, duurzaam bedrijfsmodel?
• Hoe ga ik om met switching costs die vaak verband houden met diepgaande veranderprocessen van strategische vernieuwing en heroriëntatie waarmee de manoeuvre ruimte voor mijn organisatie wordt bepaald?

Waarom deze vragen? De meeste organisaties beginnen niet vanaf scratch, maar worden geconfronteerd met sunk costs, door eerder genomen beslissingen en opgebouwde machtspositie. Wendbare leiders zijn hierbij onmisbaar. Zij vallen niet ten prooi aan deze (psychologische) valkuilen en barrières. Zij kiezen ervoor om hun machtspositie te gebruiken als hefboom voor verandering: in de waardeketen, in de maatschappij en het business ecosysteem, en in de internationale-regionale positionering. Macht wordt strategisch ingezet als sleutel voor positieve impact: het vergroten van positieve externaliteiten of zelfs het mede veranderen van systemen. De SDG’s bieden hiervoor een uitstekend positief impact framework voor bedrijven. En bedrijven zijn bij uitstek change makers, omdat zij meer dan overheden erop toegerust zijn om op grote schaal waarde te creëren voor de samenlevingen waarin ze actief zijn.

Van een reactief naar een proactief duurzaam business model 

Uit het onderzoek van Rob van Tulder (Principles of Sustainable Business, 2023) blijkt dat veel organisaties nog een grote sprong moeten maken in volwassenheid van reactieve naar proactieve duurzame businessmodellen. Zo lukt het bij heel wat organisaties steeds beter om CO2 reductiedoelstellingen meetbaar te maken en in een stappenplan te gieten. Mede omdat Co2 reductie samen gaat met energie en daarmee kosten reductie. Leefbaar loon is daarentegen een veel complexer vraagstuk voor veel organisaties. Zowel qua data en om dat in veel gevallen de extra kosten zich niet direct vertalen in een kostenbesparing. 

De invalshoek van de businesscases heeft te maken met de volwassenheid van organisaties op het gebied van duurzaamheid en de wil en mogelijkheid om naar een hogere duurzame business case te groeien. Daarbij helpt het als je echt inzicht hebt in waar je staat als organisatie en waar je naartoe wilt groeien.

Wij onderscheiden de volgende business cases naar niveau van volwassenheid van organisaties op het gebied van duurzaamheid: 

• Niveau 1: Corporate Self Responsibility, met een dominante business case gericht op kostenbesparing door bijvoorbeeld te investeren in duurzame technologie
• Niveau 2: Corporate Social Responsiveness, met een business case gericht op het beperken van negatieve externaliteiten in de omgeving in reactie op druk vanuit de omgeving. Denk bijvoorbeeld aan een chemie fabriek die investeert in technologieën om afvalwater te hergebruiken in plaats van te lozen in het milieu om zo zorgen van de omgeving en bewoners te beperken.
• Niveau 3: Corporate Social and Strategic Responsibility, met een business case gericht op het creëren van positieve externaliteiten als corporate strategie. Denk aan bijvoorbeeld duurzame visserij als strategie om de voorraden vis te beschermen en te vergroten. Het partneren met lokale gemeenschappen is hier dus geen filantropische activiteit.
• Niveau 4: Corporate Societal Responsibility, met business cases die erop gericht zijn om bestaande systemen te veranderen en waarmee je snel kunt acteren op waardeverschuivingen, zoals exclusiviteit (verleden) en inclusiviteit (toekomst). Organisaties met deze ambitie ontwikkelen hun business cases niet in isolatie, maar met partners, in een community of ecosysteem.

Om naar een duurzame samenleving te groeien, is het cruciaal dat organisaties groeien van een corporate self business case naar een business case met maatschappelijke oriëntatie. Dat gaat verder dan het integreren van klimaat en ecologie in de organisatie. Het is van fundamenteel belang dat uitvoering wordt gegeven aan sociale waarden in de eigen organisatie, de waardeketen en de samenleving.

Onze missie, a fast track to better, is om met organisaties zoals de jouwe, grote stappen te maken in de transitie naar een duurzame samenleving. Wij werken graag met organisaties die de mogelijkheid en wil hebben om lange termijn doelstellingen, zoals de SDG’s actionable te maken in de dagelijkse praktijk. Wil je meer weten? Neem dan gerust contact met mij op.

Thy Pham

Principal Consultant