Met een historie die teruggaat naar 1876 en sindsdien gegroeid naar zo’n 7000 medewerkers die dagelijks werken aan complexe mondiale vraagstukken van deze tijd, is het niet vreemd dat professioneel human resource management een belangrijke rol speelt bij de Wageningen University & Research (WUR). Dat een professionaliseringsslag en werken aan meer eenheid in het HR-domein niet zomaar aan komt waaien, ondervond Corporate Director HR van de WUR Martijn Scheen aan den lijve. Martijn en zijn HR-managementteam (MT HR), samen met ondersteuning van Kyden, moesten een balans vinden tussen centralisatie voor efficiëntie en het behoud van lokale autonomie. In dit artikel onderzoeken we hoe Martijn de weg in dit ingewikkelde doolhof heeft gevonden en de HR-structuur heeft getransformeerd om zowel efficiëntie als flexibiliteit te waarborgen.

HR bij de WUR: Mondiale vraagstukken, autonome wetenschappers en effectieve dienstverlening

Wageningen University & Research (WUR) is een toonaangevende internationale universiteit met een sterke reputatie in levenswetenschappen, duurzaamheid en innovatief onderzoek. Met meer dan 7000 medewerkers speelt de WUR een cruciale rol in het oplossen van complexe mondiale vraagstukken zoals voedselzekerheid, klimaatverandering en duurzame landbouw.

De internationale context, het type medewerkers en leidinggevenden geeft extra dynamiek aan het werk van de HR professionals. Veel wetenschappers vervullen bij de WUR namelijk ook leidinggevende rollen, hoewel hun passie vooral bij het onderzoek en onderwijs ligt. Ze worden geconfronteerd met managementtaken zoals het goedkeuren van vakantiedagen en het voeren van ontwikkelgesprekken. Iets wat van nature minder bij hen past. 

In de huidige werkomgeving, met uitdagingen zoals hybride werken, sociale veiligheid en arbeidsmarkttekorten, wordt leiderschap binnen de WUR steeds belangrijker en complexer. Dat vraagt ook wat van een HR afdeling. “Deze unieke dynamiek maakt de WUR tot een fascinerende organisatie voor HR-professionals”, aldus Martijn Scheen. Want welke rol pak je als HR afdeling en hoe beweeg je je in deze context?

Het blussen van veenbrandjes en het ‘einde van de postkoets’

Toen Martijn Scheen in 2018 werd aangesteld als Corporate Director HR bij de WUR, viel hem een aantal zaken op. De dienstverlening van HR was versnipperd: elk organisatieonderdeel had een eigen HR-afdeling die zaken op een eigen manier deed. Daardoor kon het bijvoorbeeld gebeuren dat in één krant  twee vacatures van de WUR stonden met een totaal verschillende schrijfstijl en vormgeving. En de samenwerking met de HR-administratie, die wel centraal georganiseerd was, verliep stroef – met de nodige inefficiënties en frustraties tot gevolg. Het project ‘Einde van de Postkoets’ werd afgerond: administratieve wijzigingen hoefden niet langer per interne post verstuurd te worden, maar via een centraal digitaal systeem. Dit was een grote verbetering. Het maakte ook zichtbaar hoe verschillend de HR-dienstverlening was. 

Aanvankelijk leken er geen acute problemen te zijn, maar onder de oppervlakte smeulden veenbrandjes: kleine, verborgen problemen die langzaam groter werden. “De inefficiënties in de HR-processen waren aanvankelijk beheersbaar, maar groeiden uit tot een probleem van formaat. Dit kwam mede door de explosieve groei van de organisatie ”, aldus Martijn. Achterstanden bij het verwerken van contracten en mutaties zorgden ervoor dat nieuwe medewerkers soms pas na maanden hun contract ontvingen. De versnippering en het gebrek aan samenwerking tussen de verschillende HR-afdelingen leidden tot frustratie en inefficiëntie, wat de algehele effectiviteit van HR bij de WUR ondermijnde. Ook kwam HR door operationele werkzaamheden te weinig toe aan HR advies dat daadwerkelijk meerwaarde creëert, zoals bijvoorbeeld leiderschaps- en talentontwikkeling. Het was snel duidelijk: dit moest anders. Zo werd het programma ‘HR Together’ geboren: om het dienstverleningsmodel van HR fundamenteel te veranderen met doelstellingen op het gebied van processen, aansturing en gedrag. 

Drie grote dilemma’s tijdens het veranderen

Tijdens het HR Together veranderproces kwam Martijn drie grote dilemma's tegen: 1) autonomie versus centralisatie 2), snelheid versus zorgvuldigheid en, 3) operationeel versus strategisch. Deze vraagstukken vormden de kern van de uitdagingen die Martijn Scheen en zijn team moesten aanpakken om het nieuwe dienstverleningsmodel van HR te realiseren.

Autonomie versus centralisatie 
Eén van de grootste uitdagingen in het ontwerp van de nieuwe HR organisatie was het vinden van de juiste balans tussen bundelen, standaardiseren, centraal brengen en autonomie blijven geven aan de organisatieonderdelen. Martijn: “Ik wilde de operationele kant centraliseren om efficiëntie te verhogen en compliance te waarborgen, maar stuitte al snel op weerstand. De organisatieonderdelen voelden dat hun autonomie werd bedreigd en waren bang dat een centrale aanpak hun unieke werkwijzen zou verstikken. Daarnaast vind ik ook dat HR business partners juist dicht op het primaire proces moeten zitten. Hoe kun je efficiëntie en uniformiteit bereiken, terwijl je de unieke cultuur van elk organisatieonderdeel in zijn waarde laat?”

Er werd gekozen voor een hybride model. Lokale HR-teams bleven aan voor de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatieonderdelen, terwijl gespecialiseerde HR-functies zoals recruitment, learning & development en Vital & Health centraal werden georganiseerd. Dit zorgde ervoor dat de organisatieonderdelen hun autonomie behielden, terwijl de voordelen van centralisatie werden gerealiseerd.

Snelheid versus zorgvuldigheid bij het veranderproces
Een ander dilemma was de snelheid van de transformatie. Martijn: “Als MT HR stonden we voor de keuze een snelle ‘big bang’-aanpak, waarbij iedereen in één klap zou overgaan naar het nieuwe model, of een geleidelijke, organische verandering”. De snelle aanpak zou duidelijkheid en consistentie brengen, maar ook veel weerstand en onzekerheid in de organisatie creëren. Zeker gezien de historie en het unieke karakter van de WUR. Ook waren de IST-situaties van alle onderdelen totaal verschillend. De geleidelijke aanpak zou zorgvuldiger zijn en meer draagvlak creëren, maar kostte tijd en vereiste voortdurende aanpassingen. Het probleem was urgent: de huidige situatie was onhoudbaar, maar een te snelle verandering kon chaos veroorzaken.

De keuze viel op een organische verandering. Lokale HR-hoofden werden change agents, verantwoordelijk voor de implementatie binnen hun eigen eenheden. Ze kregen een half jaar de tijd om een gap-analyse te maken en zelf aan te geven wanneer zij klaar waren om over te gaan. Dit creëerde draagvlak en zorgde ervoor dat de veranderingen vanuit de organisatie zelf kwamen, in plaats van top-down te worden opgelegd.

Operationeel versus strategisch 
In het verleden had HR relatief weinig invloed op de WUR-brede aanpak van strategische thema’s, omdat er nog veel winst te behalen viel bij de basisdienstverlening van HR. Martijn: “Ik realiseerde me dat zonder een solide operationele basis, HR nooit serieus genomen zou worden op strategisch niveau. Dit betekende dat de focus eerst moest liggen op het oplossen van operationele problemen, wat een paradox creëerde: je moet operationeel sterk zijn om strategisch relevant te zijn, maar je hebt strategische steun nodig om operationeel te kunnen verbeteren. De druk om strategische waarde te leveren terwijl de basisdienstverlening faalde, creëerde een kritieke situatie”

Martijn heeft dit met zijn team aangepakt door eerst de operationele basis op orde te brengen, zodat er langzaamaan steeds meer ruimte werd gecreëerd voor strategische HR-thema's. Dit betekende een strikte focus op het verbeteren van de administratieve processen en systemen, om vervolgens vanuit deze solide basis te werken aan strategische onderwerpen..

Waardevolle lessen en cruciale succesfactoren

Tijdens een traject van deze omvang, met zoveel verschillende stakeholders, stuit je niet alleen op inhoudelijke dilemma’s, maar leer je ook voortdurend nieuwe lessen. Aan het einde van dit traject reflecteert Martijn op de drie belangrijkste lessen die voor hem doorslaggevend waren voor het succes van het traject:

Het programma HR Together vraagt om een lange adem en voortdurend doorzettingsvermogen. Naast de organisatorische veranderingen waren er ook uitdagingen zoals de coronapandemie en vraagstukken rondom werkdruk en sociale veiligheid die aangepakt moesten worden. Martijn en zijn team moesten continu afwegen wanneer ze konden versnellen en wanneer ze gas terug moesten nemen om de organisatie niet te overbelasten.

Formeel is het programma HR Together dit jaar tot een einde gekomen en tegelijkertijd is dit het transitiejaar. Er is dus veel ruimte voor experimenteren en leren, en gefaseerd groeien in het nieuwe model. In de tweede helft van het jaar wordt al meer gefocust op het maken van concrete afspraken en het monitoren van de voortgang. Het doel is om de nieuwe manier van werken tegen het einde van het jaar volledig ingebed te hebben in de dagelijkse praktijk.

3.Het belang van samenwerking en stakeholdermanagement
Martijn: “Een van de belangrijkste succesfactoren was de nauwe samenwerking tussen de centrale HR-afdeling, de lokale HR-teams en de directeuren bedrijfsvoering.” Door deze samenwerking en het voortdurend afstemmen van verwachtingen en behoeften, kon de WUR een HR-dienstverleningsmodel ontwikkelen dat zowel centraal (‘geconcentreerd’) als lokaal relevant was.

De weg in het doolhof vind je niet alleen

De transformatie van HR bij de WUR is een complexe en uitdagende reis geweest, vol dilemma’s en moeilijke keuzes. Door een balans te vinden tussen autonomie en centralisatie, snelheid en zorgvuldigheid, en operationeel en strategisch werken, heeft Martijn Scheen samen met zijn team een model ontwikkeld dat de HR-dienstverlening van de WUR toekomstbestendig maakt. De weg door het doolhof is gevonden. Kyden is gedurende dit traject van grote waarde geweest door vanuit een concept-dienstverleningsmodel de HR organisatie mee te helpen in de transitie. Daardoor is de strategische relevantie van HR binnen de WUR vergroot, wat de universiteit in staat stelt om zich te blijven ontwikkelen en groeien in een steeds veranderende wereld.

Heb je vragen of wil je meer weten over dit artikel? Neem dan contact op met Ewold Drent:

Ewold Drent

Business Unit leader HR & Employee Experience