Wij mensen kunnen slecht tegen onzekerheid. Je herkent het vast wel: in een onzekere situatie wil je gewoon zo snel mogelijk weten waar je aan toe bent. Het gevolg daarvan is dat we bij conflicten en onderhandelingen niet altijd de beste beslissingen nemen. Hoe kun je toch ruimte creëren om de situatie goed te beschouwen en tot een afgewogen besluit te komen? Joost Maassen, Negotiation & Conflict Engagement Professional bij Kyden, vertelt over het principe van de decision making architect.
Waarnemen, beoordelen en besluiten
Joost vertelt: “Angst is een van de belangrijkste fundamentele drijfveren van de mens. We moeten ons allemaal zien te verhouden tot een wereld die VUCA is: volatile, uncertain, complex and ambiguous - oftewel vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig. Maar mensen gaan die onzekerheid en complexiteit het liefst uit de weg, omdat we bang zijn voor het vervelende gevoel dat het met zich meebrengt. Wil je echter in een VUCA-situatie een goede beslissing nemen, dan moet je de tijd nemen om eerst grondig te waarnemen, daarna zorgvuldig te oordelen, en pas dan te besluiten.”
Geen aannames doen, maar hypotheses onderzoeken
“Of het nu gaat om een conflict, een onderhandeling of het maken van een belangrijke keuze: mensen zijn altijd geneigd om snelle beslissingen te nemen op basis van de informatie die ze op dat moment tot hun beschikking hebben, en de rest in te vullen. Het verhaal dat je op die manier vormt, klopt echter nooit helemaal - omdat je simpelweg niet alle informatie hebt, overziet, doorvoelt en begrijpt. Daardoor mis je slagen, en neem je minder goede beslissingen.” Is er een manier om dat te voorkomen? Joost: “Wees je ervan bewust dat je op ieder moment aannames doet, die nooit helemaal kloppen. Ga je eigen aannames beschouwen als hypotheses, en neem de tijd om die te toetsen.”
“Wees je bewust van je neiging om van je ongemak af te willen”
Onzekerheid leren verdragen
“Tijd nemen voor dat extra onderzoek, voelt vaak helemaal niet prettig,” realiseert Joost zich echter ook. “De onzekere situatie waarin je zit, blijft immers nog even voortbestaan. Je moet daarom leren verdragen dat de situatie onzeker is, en opgewassen zijn tegen je behoefte om direct van dat ongemak af te willen. Mensen zijn evolutionair geprogrammeerd op snelle bevrediging. We vinden het moeilijk om beslissingen te nemen die goed zijn op de lange termijn, maar ten koste gaan van voordeeltjes, genot of geruststelling op de korte termijn. Denk bijvoorbeeld aan toch weer die sigaret opsteken – waar je gezondheid op de lange termijn moet wijken voor je genot op de korte termijn. Of aan niet sparen voor je pensioen – waar je spaarpotje voor de toekomst leeg blijft vanwege de leuke uitgave die je nu wilt doen. We geven onszelf vaak niet de tijd om goed na te denken over wat écht de beste beslissing is, omdat we nú af willen van onze onzekerheid. Wees je dus bewust van je neiging om van je ongemak af te willen. En leer verdragen dat de situatie onzeker in.”
Cognitive biases
“De rationeel handelende mens die onder alle omstandigheden zijn eigen belang optimeert, bestaat niet,” legt Joost uit. “Volgens recent onderzoek nemen mensen gemiddeld maar liefst 35.000 beslissingen per dag. Dat kan niet allemaal bewust en beredeneerd. Dat zou te veel tijd en energie kosten. De hersenen verbruiken 30% van onze energie. Om energie en tijd te besparen, heeft de mens in de loop van de evolutie het vermogen ontwikkeld om razendsnel te beslissen, op basis van cognitive biases en heuristics: cognitieve vooroordelen en mentale ezelsbruggetjes of afkortingen. Hierdoor kunnen mensen tijdig en energiezuinig beslissingen nemen. Niet per se de beste beslissingen, maar beslissingen die meestal goed genoeg zijn. Evolutionair gedreven beslissingen die niet noodzakelijkerwijze gelukkiger maken, maar die wel de kans op overleven vergroten. Als het om iets belangrijks gaat, is het verstandig om niet blind te varen op dit snelle oordeelsvermogen.”
Je eigen cognitive bias onderzoeken
Joost vervolgt: “Door je besluitvorming te vertragen, creëer je ruimte. In plaats van te convergeren naar een snel – en daardoor minder doordacht en doorvoeld – standpunt of besluit, kun je divergeren en extra informatie toevoegen. Zo ontstaat er ook tijd en ruimte om te onderzoeken welke cognitive bias er bij jouzelf meespeelt. Bijvoorbeeld de verwijt-reflex: als je een geschil ervaart, omdat iets dat belangrijk voor je is bedreigt wordt, heb je de neiging om dat iemand te verwijten. Want als iedereen doet wat hij of zij hoort te doen, zou er geen conflict zijn. Er is dus iets niet in de haak en iemand heeft daar schuld aan. Als je die schuld kunt aantonen, kun je mogelijk iets afdwingen van die ander. Vaak komt dat maar heel beperkt tegemoet aan je échte belangen. En de ander verzet zich tegen je beschuldigingen. Dit speelt ook bij onderhandelingen en lastige persoonlijke beslissingen, dan raak je in de knoop door zelfverwijten. Het voelt ongemakkelijk, en je legt de schuld daarvoor al snel bij iemand anders, of bij jezelf. Lukt het je echter om die verwijt-reflex te herkennen en te onderdrukken, dan kun je op een constructievere manier met de ander in gesprek, zonder verwijt, over mogelijke oplossingen Als je accepteert dat je leeft in een VUCA-wereld en dat daarbij hoort dat je soms een conflict hebt of een lastige keuze moet maken, kun je de situatie veel beter beoordelen.”
“Emoties zijn een signaalvlag voor wat belangrijk voor je is”
Reflecteren op de emotionele component
Hoe ga je om met de emoties die je voelt bij een conflict, onderhandeling, of het maken van een lastige keuze? “Natuurlijk zijn feitelijke en rationele aspecten belangrijk in je afweging, maar ook de emotionele kant levert je belangrijke informatie op,” legt Joost uit. “Emoties zijn namelijk een belangrijke signaalvlag voor wat belangrijk voor je is. Je gevoel geeft aan dat er iets aan de hand is dat aandacht behoeft. Als je de tijd neemt om daarop te reflecteren en er bewust mee om te gaan, kun je ontdekken wat er áchter je gevoel zit en welke behoeftes en belangen je zou moeten laten meewegen bij het nemen van je beslissing. Bovendien is gevoel een belangrijke informatiebron voor beslissingen: mensen kiezen vóór wat goed voelt en tegen wat slecht voelt. Maar het eerste impulsieve gevoel, dat meestal gebaseerd is op een onvolledig en onjuist beeld van de situatie, is zelden een goede raadgever. ”
Voorwaarden scheppen voor verstandige beslissingen
“In de praktijk is het vaak lastig om met afstand naar een conflict, onderhandeling of keuze te kijken als je er zelf bij betrokken bent,” weet Joost. “Je moet dan op zoek naar een proces of structuur die betere informatie geeft over wat verstandige beslissingen zijn. Een neutrale derde kan de voorwaarden daarvoor scheppen: een decision making architect. De decision making architect organiseert de context waarbinnen betere beslissingen kunnen worden genomen, die bijdragen aan gezondheid, geluk en welvaart.” Heeft hij daar concrete voorbeelden van? “In het geval van een conflict kan een mediator de decision making architect zijn, die het convergeren naar verwijten omzet in het divergeren naar informatie over de beweegredenen en belangen van beide partijen. Zo ontstaat de mogelijkheid om verstandigere beslissingen te nemen en samen te komen tot een oplossing die beter tegemoet komt aan de échte belangen van alle betrokkenen.”
“Discussieer niet over standpunten, maar voer een dialoog over de achterliggende belangen”
Je dilemma ontrafelen
“Hetzelfde principe komt terug bij de Harvard-methode van onderhandelen,” vervolgt Joost. “Een kerngedachte daarbij is: discussieer niet over standpunten, over wat je denkt te kunnen afdwingen op grond van verwijten die je de ander maakt, maar voer een dialoog over de achterliggende belangen. Bij een onderhandeling kan een deal facilitator de rol van decision making architect vervullen. En gaat het om het nemen van een persoonlijke beslissing, dan kan een coach je helpen bij het ordenen van je gedachten, het maken van een afweging, en het zelf maken van de juiste keuze. Of je kunt je vraagstuk voorleggen in een intervisiegroep om je dilemma te ontrafelen. Een externe derde in de rol van decision making architect kan goed helpen bij het organiseren van een structuur die ruimte creëert voor het onderzoek dat nodig is om een goede beslissing te nemen, omdat hij er zelf geen belang bij heeft en dus zonder cognitive bias de situatie waarneemt.”
Waarnemen wat er nou eigenlijk gebeurt
Kun je ook je eigen decision making architect zijn? Joost geeft een voorbeeld: “Stel, je hebt een meningsverschil met je partner. Probeer dan eens om geen discussie te hebben over wie wat gedaan heeft, maar doe een stap naar achteren en vraag: Wat gebeurt hier nou eigenlijk? Op die manier blijf je weg bij je verwijt-reflex en een woordenwisseling over jullie verschillende standpunten. Je neemt een onderzoekende houding aan en kijkt samen naar wat er tussen jullie gebeurt. Neem de tijd om na te gaan welke cognitive bias er meespeelt, wat je gevoel je probeert te vertellen, en hoe jullie eigenlijk in deze situatie terecht zijn gekomen. Je zult zien dat dat helpt om samen tot een betere beslissing te komen.”
Werken aan je persoonlijke ontwikkeling
Wil je werken aan je persoonlijke ontwikkeling en voor jezelf en anderen de rol van decision making architect kunnen vervullen, dan heeft Joost enkele goede tips: “Een mooie start is socratische gespreksvoering. Ik raad daarover het boekje ‘Socrates op sneakers’ van Elke Wiss aan. Wil je je echt bekwamen om anderen te helpen moeilijke beslissingen te nemen, dan is een mediationopleiding heel geschikt. Je leert dan om mensen te begeleiden bij het creëren van de beste oplossing voor een conflict. En ook door een coachopleiding leer je hoe je anderen helpt om zichzelf te helpen. Als je leert hoe je voor anderen een decision making architect kunt zijn, zul je merken dat het maken van betere beslissingen ook in je eigen leven makkelijker wordt.”
Wil je meer weten over de Decision making architect? Of wil je deelnemen aan onze Mediationopleiding? Neem dan contact op met onze collega Carole Huntjens.
Delen
De toekomst van Customer Experience
Hoe herken je een conflict op de werkvloer?
